En búsqueda de la competitividad: Los sectores conexos a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en Venezuela

Por • 2 ago, 2021 • Sección: Economía

Arnoldo Pirela

Espacios. Vol. 21 (3) 2.000

La industria petrolera en Venezuela ha legado mucho más que un ingreso nacional relativamente alto, estable y casi siempre creciente, al menos en un largo período que va desde la segunda década del siglo XX hasta los años setenta. Esa industria ha servido para financiar directamente la instalación en el país de muchas otras industrias: grandes empresas del hierro, el acero y el aluminio. Tambiém ha financiado la instalación de servicios vitales como: electricidad, agua, teléfono y una infraestructura de comunicaciones terrestres, marítimas y aéreas que durante algún tiempo lució moderna y promotora del crecimiento, la modernización y hasta del desarrrollo.

Desde finales de los años setenta ese ingreso ha sido zigzagueante, impredecible y cada vez más insuficiente para atender las necesidades de un país que al entrar en el siglo XXI se aproxima a los 25 millones de habitantes. Con ese ingreso se construyó una economía volátil, y tan exageradamente concentrada en el Estado, como dependiente de la esfera de las decisiones partidistas. Ello en un país con una clase política y una cultura ciudadana más atenta al devenir ideológico que a la creciente desigualdad social, y más preocupada por impulsar, con su lógica dosis de hipocresía, una lucha contra la corrupción que por mantenerse formada e informada para la eficiente administración de los recursos.

Pero hay muchos otros legados directos e indirectos de la industria petrolera. Uno de ellos es un complejo y bastante atomizado sector productor de bienes y servicios que cubre, directa o indirectamente, la demanda interna proveniente de la industria petrolera. Estamos hablando en la Venezuela actual con varios cientos de empresas, cifra que en algún momento giró alrededor de los dos mil establecimientos, con una gran diversidad de tamaños, actividad, ubicación geográfica y origen del capital. Todas ellas productoras de bienes o servicios que en una proporción alta venden a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en general. Es bueno advertir que no incluimos muchos de los bienes de consumo masivo o final y servicios normales o comunes que adquiere un empresa como Petróleos de Venezuela (PDVSA). Estamos hablando de infinidad de insumos, materiales, manufacturas, herramientas, equipos, actividades de construcción, ingeniería, consultoría y muchos servicios especializados que intervienen de manera importante en las operaciones de exploración, explotación, refinación y procesamiento, transporte y comercialización de los hidrocarburos.

Además, estos productos y servicios no van exclusivamente a la industria petrolera, sino que son demandados por muchos otros sectores vitales de la economía y vida de un país. La mayoría de los grandes consumidores de estos bienes y servicios, junto a la industria petrolera, los podemos denominar industrias de procesos. Así pues, incluimos en estas llamadas industrias de procesos, en el caso venezolano, a la industria petrolera, la metalúrgica, la petroquímica y química, la carbonífera y otras industrias que producen materiales de diversa índole, como pulpa y papel o textiles. También debemos considerar en esta categoría a las actividades de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, a las industrias de procesamiento de aguas servidas en todo el país.

El punto clave para entender el carácter de las diversas industrias de procesos, a diferencia de las que podríamos llamar «industrias de productos», es que todas se apoyan en un esquema conceptual unificador según el cual las «operaciones unitarias» -por ejemplo: destilación, secado, filtrado- imponen una relación unitaria en cuanto al equipamiento. Es decir, usan equipos equivalentes: intercambiadores de calor, filtros, torres de destilación, bombas, válvulas, entre muchos otros. Por otra parte, los equipos y sistemas de control que usan, una vez que se domina la tecnología y como son diseñados para cada caso, permiten el desarrollo de un «know how» y de una capacidad de ingeniería y diseño con posibilidad de aplicación en otros procesos industriales y por tanto con un más amplio espectro de acción en los mercados. Además, estas industrias se benefician de la explotación de grandes economías de escala, son intensivas en capital e intensivas en tecnología e información y operan con altísimos niveles de automatización.

También se reconoce que en las industrias de procesos más del 70% de sus gastos de capital y operaciones se relacionan con información, más del 80% del costo se relaciona con desarrollo y producción y que más del 80% de la información que se maneja es técnica. Por otra parte, la escala, alcance y complejidad de la planificación y ejecución de los proyectos representan grandes problemas logísticos, económicos y prácticos para gerentes e ingenieros. Por tanto, la experiencia que se acumula en cada proyecto es un activo clave para el desarrollo de ventajas competitivas estables. Y, los retos operacionales, ambientales y comerciales demandan acceso rápido a información pertinente y confiable para la toma de decisiones. Definitivamente, muchos de los insumos, tanto en bienes como en servicios, y el conocimiento, ingeniería y gerencia son prácticamente intercambiables.

En conclusión, es posible identificar en Venezuela un sector bastante grande y complejo de empresas de manufactura metalmecánicas especializadas, de equipos eléctricos y electrónicos, de ingeniería, de consultoría en diversos campos de especialización y de desarrollo y soporte de tecnologías de información y comunicaciones; de construcción y de montaje, de servicios especializados en campo, incluido mantenimiento y reparación, servicios ambientales, de evaluación de variables técnicas de operación, de seguridad y salud en el trabajo y muchos otros aspectos relacionados o conexos con las operaciones de las industrias de procesos; cuya experiencia se ha construido en buena parte con el apoyo de la demanda interna de la industria petrolera y los estándares técnicos que impone una empresa de clase mundial como PDVSA.

Además, se reconoce el efecto multiplicador que se deriva de este modo de producción, particularmente en un país como Venezuela. Estas industrias de procesos, casi todas en manos del Estado o de los grupos empresariales privados mejor organizados y con mayor cultura empresarial, representan la masa de demanda calificada y concentrada de mayor importancia en el país, la de mayor impacto en el volumen del Producto Interno Bruto. Pero además, estas empresas pueden imbricarse positivamente y aportar competitividad a otros tejidos productivos nacionales, en la medida que no sólo son grandes consumidores nacionales, sino que son, en su mayoría y casi inevitablemente, monopolios o corporaciones con dominio amplio del mercado local. En esa medida, además, cualquier mejora en su productividad y competitividad tendría potenciales beneficios en la lucha contra la inflación y en la elevación del nivel de vida de toda la población.

Ahora bien, se conoce que las industrias de procesos tienden a ser poco empleadoras. Eso, entre otras cosas, produce el «efecto enclave» que se reconoce en economías de países subdesarrollados, como por ejemplo en la industria petrolera venezolana. Sin embargo, el resultado combinado de ambas industrias (las de procesos con las de sus proveedores o sectores conexos) desarrolladas en la economía de un país, hace posible construir un equilibrio con indudables efectos sociales. Esto es así porque los sectores conexos a las industrias de procesos, son intensivos en mano de obra y empleadores de diversos niveles de calificación. El efecto combinado del desarrollo de toda la cadena de valor de las industrias de procesos es una clave, junto a los criterios de justicia social, para la prosperidad general de un país en donde la explotación de los recursos naturales es ineludiblemente intensiva en capital.

Es decir, el desarrollo y fortalecimiento de un sector conexo a la industria petrolera y petroquímica, y de procesos en general, permitiría promocionar un desarrollo más equilibrado de la economía venezolana. Promovería líneas de equipos diversos, desarrollaría capacidades tecnológicas e innovativas, daría servicios de ingeniería y consultoría especializada, podría construir y montar plantas o infraestructura de servicios que apoyen al resto de la industria de procesos nacional. Y en esa medida se repotenciarían cientos de empresas privadas y adquirirían capacidad competitiva estable y escala exportadora.

Obviamente, no es correcto seguir asentando las bases competitivas de la industria petrolera exclusivamente en la disponibilidad o abundancia del recurso natural, ello ha dado pruebas más que evidentes de sus limitaciones. Además, por años se ha requerido una decisión y una acción ambiciosa para industrializar aguas abajo los hidrocarburos y quitar las amarras a los otros sectores vinculados a las riquezas naturales. Así, la incorporación de capitales de origen distinto a los del Estado en la industria petrolera, la apertura a la inversión privadas y extranjeras en la petroquímica, los planes y acciones de incorporar el capital privado a las industrias del hierro, acero, aluminio y distribución eléctrica son signos que pueden favorecer una tendencia en la dirección del desarrollo de ventajas dinámicas.

Por otra parte, si evaluamos las posibilidades de estabilizar, al menos en una banda, los precios internacionales del petróleo y consideramos el plan de negocios de PDVSA, el cual prevé duplicar la producción de petróleo en los próximos siete a diez años. Además, las inversiones programadas para los próximos años por las empresas de la llamada «Apertura petrolera», y la inversiones previstas para el desarrollo de la petroquímica y el gas. Vemos entonces con claridad el dinamismo que puede alcanzar el proceso industrializador y muchas de las posibilidades de consolidar a Venezuela como una potencia petrolera mundial.

Pero no son por si solas suficientes esas inversiones para que el proceso sea técnica y económicamente sostenible en el tiempo. Ni tampoco para que contribuya efectivamente a dar un gran impulso al desarrollo económico, productivo y social del país. La sinergia de factores y actores necesaria es amplia y compleja. El crecimiento, el mejoramiento de la competitividad y la modernización de las empresas productoras de bienes de capital, de construcción y montaje o prestadoras de servicios tecnológicos y de ingeniería especializada al sector petrolero, petroquímico y de procesos, es ciertamente un factor fundamental. Estas empresas necesitan crecer, pues en su casi totalidad son demasiado pequeñas para estándares internacionales, y deben desarrollar ventajas competitivas en tecnología, precios, calidad y condiciones de entrega. Todo dentro de un sano equilibrio entre las estrategias u opciones nacionales y las fuerzas del mercado.

En definitiva uno de los retos plantados a la construcción de una efectiva visión de país petrolero, es promover el crecimiento, fortalecimiento y competitividad del complejo de empresas y redes productivas encadenadas, actual o potencialmente, a la industria, petrolera y petroquímica nacional y a las industrias de procesos en general. Este es un paso clave y necesario para potenciar las posibilidades de expandir el número y tipo de empresas venezolanas que tienen la capacidad de insertarse en los mercados internacionales.

Se trata de promover el desarrollo competitivo y la ampliación de los mercados, tanto internos como externos, de la industria con capacidad de ingeniería y diseño nacional, en sinergia con las cadenas productivas a las cuales suplen. Es necesario hacer crecer a las empresas de manufactura de bienes de capital en las áreas metalmecanica, eléctrica, electrónica, a las empresas de ingeniería y consultoría y a las empresas que desarrollan y dan servicios en tecnologías de información y comunicaciones, en automatización, para que se creen empleos en empresas que son de alta agregación de valor, con personal de alta calificación e ingreso equivalente. Ello hay que hacerlo conjuntamente con las empresas que requieren personal obrero de menor calificación, como en el caso de la industria de la construcción, montaje y muchos servicios no especializados de este complejo sector. Esr efecto conjunto sólo se puede hacer desde una concepción de política industrial que asume el papel de las industrias de procesos de Venezuela, combinada con sus sectores conexos.

Además, se trata de aprovechar los esfuerzos que se han hecho por años, tanto hacia afuera del país, en la formación de recursos humanos de alta calificación, y para reducir o evitar la corriente de fuga de cerebros que cada día se acelera. En definitiva, se trata de lograr una coherente interacción y sinergia entre los procesos de creación de valor en los sectores conexos al negocio petrolero, la creación y desarrollo de conocimiento productivo, los niveles de desempleo, la disponibilidad de mano de obra calificada y también la formación de capital humano; todo ello con los planes de negocio de PDVSA, de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), de la política nacional relacionada con los hidrocarburos y su industrialización, la minería y metalurgia y el desarrollo de los servicios públicos básicos.

Por otra parte, desde el punto de vista de las tendencias más fuertes y actuales en materia de política industrial, estas se centra en los conceptos de «extensión industrial» y en el desarrollo de «clusters», al estilo de Achieving Competitiveness Through Innovation and Value Enhancement (ACTIVE), Cost Reduction Initiative for New Era (CRINE) y Supply Chain Management Strategies de SHELL. En ellas el Estado asume el papel de favorecedor y promotor, por todas las vías posibles, del desarrollo de una elevada cultura de la información y del cambio tecnológico y organizativo en las empresas productoras de bienes y servicios en cadenas específicas de producción y sectores clave de la economía de un país, particularmente en los que están más directamente relacionados con sus ventajas competitivas naturales. Se trata de desarrollar la capacidad innovativa de las empresas, en lo tecnológico, organizativo, económico, comercial y ambiental, como base del desempeño competitivo en los mercados locales y en el ambiente global. Mientras que, las organizaciones empresariales, cámaras y asociaciones de empresas productoras de bienes y servicios, con un sólido respaldo técnico y una visión de país a largo plazo, se convierten en efectivos instrumentos para la negociación con el Estado y para el estímulo o defensa de una ética empresarial con sentido nacional.

En Venezuela, el tránsito exitoso de la economía venezolana, de un país petrolero rentista a país petrolero productivo, parece estar ligado a un compromiso nacional entre el gobierno, incluida PDVSA y CVG, con las empresas operadoras independientes, los contratistas, las universidades y otros centros del conocimiento y formación de capital humano, las cámaras y asociaciones de empresarios y las empresas proveedoras de diversas manufacturas, bienes de capital, construcción, servicios tecnológicos e insumos esenciales. El compromiso debe apuntar a la definición y aplicación de una estrategia común, dirigida a elevar la competitividad de las industrias de procesos en todos los tramos de su cadena de producción. Ello luce como la única base posible sobre la cual puede ocurrir un lanzamiento de buena parte de nuestras empresas a la conquista de los mercados externos. Y, por supuesto, para la tan largamente reclamada diversificación de la economía.

Es de hacer notar que este planteamiento tiene importantes antecedentes, en diversos programas concretos que a través de los años se han desarrollado desde PDVSA, y también en algunas otras empresas del Estado. Veamos un par de ellos que tienen resultados que mostrar aunque, como es lógico, no están exentos de críticas. Se trata de dos programas de larga data, en medio de una larga lista de iniciativas que también han dejado experiencias y aprendizajes de valor para un programa que se pueda iniciar hoy.

Desde 1978 comisiones interfiliales de PDVSA iniciaron la realización de auditorias e inspecciones de calidad en las instalaciones de las empresas que suministran bienes y servicios a la industria petrolera, petroquímica y carbonífera nacional. Esa iniciativa, a partir de un momento, empezó a usar la metodología de las normas internacionales de calidad ISO 9000, dándole al proceso un estándar internacional muy importante. El resultado final se puede apreciar hoy en muchas empresas que poseen certificaciones de la serie ISO 9000 y algunas ya se introducen en ISO 14000. Ese trabajo se ha traducido además en un apoyo computarizado a las actividades de las filiales (EVAEMP), como ayuda para realizar compras o contrataciones. No tenemos dudas al afirmar que la experiencia acumulada por PDVSA e INTEVEP al respecto, es invalorable para avanzar en un proceso de desarrollo de la competitividad en el complejo de empresas y redes productivas encadenadas, actual o potencialmente a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en general.

El segundo, en materia de promoción de exportaciones, PDVSA impulsó la creación de Venezolana Promotora de Exportaciones (VEPROX) desde 1991, una institución que tiene como misión primordial la promoción de exportaciones de bienes y servicios venezolanos para la industria de los hidrocarburos. Esta asociación civil cuenta con el apoyo de organizaciones bancarias de rango internacional, y promueve el establecimiento de asociaciones entre empresas venezolanas y de otros países para el desarrollo de proyectos vinculados a la industria de los hidrocarburos.

Así pues, como dijimos, hay muchas iniciativas que sería largo tan siquiera mencionar, como el llamado Programa de Asistencia al Fabricante (PAF), el Consejo Nacional de Desarrollo de la Industria de Bienes de Capital (CONDIBIECA) o el Programa «Visión de país petrolero» patrocinado por la Cámara Petrolera de Venezuela. Todas ellas, o son iniciativas directas de diversas instancias de PDVSA o han sido financiadas por dicha petrolera estatal. En conclusión, hay antecedentes y experiencia válida en que apoyarse para un programa de este tipo.

No obstante, quiero a esta altura de artículo llamar la atención acerca de un hecho que debe ponerse a jugar con gran sentido crítico y actitud de ganar/ganar en la negociación. No ha sido fácil para los dos mil y tantos pequeños y medianos empresarios y a los miles de gerentes y trabajadores de esas empresas, quienes durante tantos años han enfrentado el reto de negociar, venderle, producir o prestar servicios y finalmente, cobrarle a las muy grandes empresas de la industria petrolera, petroquímica y de procesos en Venezuela. Particularmente ha sido así en los últimos diecisiete o veinte años de gran volatilidad en los precios internacionales del petróleo, en la economía y la política nacional y en los procesos de aprendizaje. En ese período se han construido y destruido muchos capitales, organizaciones y voluntades. Ha habido grande procesos de aprendizaje tecnológico, organizativo y gerencial y se han acumulado muchas frustraciones. Y, en el primer lugar de las cosas negativas, se ha establecido una sólida cultura de la desconfianza, alimentada además por una muy pobre cultura de la información que abunda en todas las instancias y niveles de la cosa pública y privada del país.

Ahora bien, creemos hacer una contribución, con estos elementos y con los resultados de una investigación sobre una muestra de cincuenta y cuatro (54) empresas que cubre los diversos componentes del llamado sector conexo a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en general. Los estudios que a continuación presentamos, creemos que apuntan, más que a demostrar la necesidad de un programa amplio de apoyo a este sector, a identificar algunos de los caminos pertinentes por donde se puede avanzar en su desarrollo. En esos trabajos precisamos las capacidades y potencialidades con las que se puede contar en las empresas establecidas en Venezuela y develamos algunas de las más grandes debilidades u obstáculos que es necesario vencer.

Se trata de un examen minucioso de este sector complejo, el cual ha servido, además, como base para iniciar uno de los asuntos más importante que se debe impulsar en un programa de ese tipo. Nos referimos a un programa de monitoreo y benchmarking de las empresas del sector, el cual hemos venido desarrollando desde inicios del año 2000, en el Laboratorio de Innovación y Aprendizaje (LIA) y con el apoyo financiero del Consejo Nacional de Investigaciones Petrolera (CONIPET). El nivel actual de desarrollo de este programa de Benchmarking y otros aspectos relacionados pueden ser considerados mediante un acceso a: http://www.grupo-lia.com

La Revista ESPACIOS nos da la oportunidad de publicar en un sólo número un grupo importante de los trabajos que para finales de 1999 habíamos completado sobre este asunto. En el primer artículo Humberto Garcia Larralde da una visión general del contexto macroeconómico en que se han movido y se mueven estas empresas. Sin duda, es un marco clave para entender las posibilidades competitivas del sector e indica con claridad los problemas que se deben atender, tanto desde el punto de vista de la estrategia fiscal y cambiaría del gobierno, como desde los problemas a los cuales deben prestar atención las empresas, y las claves para monitorear la evolución de un programa como el que hemos esbozado en los párrafos anteriores.

A partir del segundo artículo y hasta el sexto se trabajan con gran nivel de detalle cinco dimensiones básicas de la gestión empresarial, centrando la atención en la muestra de cincuenta y cuatro empresas encuestadas, a sabr: «la gestión económica», preparado por Nicolás Torres, Arnoldo Pirela y Humberta García Larralde; «La gestión organizacional», escrito por Nicolás Torres, Arnoldo Pirela, Pablo Testa e Isabelle Sánchez; «La gestión de las capacidades tecnológicas», un desarrollo realizado por Pablo Testa; «El desempeño ambiental» a cargo de Elizabeth Ortega y, «Las relaciones cliente-proveedor» de Jesus Peña Cedillo. Una última dimensión transversal que denominamos «Cultura de la información» la trabajan Arnoldo Pirela y Oswaldo Abreu, en el séptimo artículo, también usando como base la muestra de cincuenta y cuatro empresas. Es de hacer notar que este grupo se artículos que atienden las diversas dimensiones de la gestión empresarial (ver Figura 1) posee similar estructura: una introducción que sirve de referencia conceptual, la definición de los indicadores diseñados especialmente para cada caso y, finalmente, los resultados de análisis de la encuesta con las conclusiones.

Este esquema de dimensiones de la gestión y cultura empresarial en la Figura 1, es producto de un desarrollo de doctrina gerencial para un país como Venezuela (Pirela, A. 1996 y 1997) mediante el cual podemos organizar la información más relevante para el análisis de las diversas unidades empresariales de este sector complejo de la economía venezolana. El esquema nos facilita visualizar el papel clave de la información en la construcción de las relaciones que la empresa establecen con su entorno, cantidad y calidad de la cual está dominada por la cultura de la información, tanto de la empresa objeto, como de la sociedad en la cual ella se mueve. También nos permite evaluar sistemáticamente la dinámica interna de la empresa. En ese último asunto, la dinámica interna y cultura de la empresa está determinada por: a) la visión prospectiva y la actitud de empresarios y directivos ante los negocios, el entorno y la forma de gerenciar la empresa, b) por el nivel de sinergia y alimentación mutua que se logran entre las cinco dimensiones básica de la gestión (tecnológica, económica, organizativa, ambiental, y las relaciones con clientes y proveedor) y, c) las experiencias de aprendizaje y la forma como las empresas conservan y reproducen ese aprendizaje para hacerlo parte integral de su cultura. Finalmente el esquema nos permite visualizar la forma en la cual todos estos factores determinan la conducta de corto y largo plazo de la empresa y el flujo de aprendizaje derivado de la decisiones y los resultados de esas decisiones en la competitividad de la empresa.

Figura 1

Enseguida, en este número de la Revista ESPACIOS, presentamos a modo de conclusiones generales de los distintos trabajos, un análisis de los agregados de las dimensiones de la gestión empresarial trabajadas en los artículos antes identificados. Este análisis apunta a la definición de estrategias para grupo de empresas con características e intereses comunes, para cámaras y agrupaciones o asociaciones gremiales y para el sector público en la forma de política para el sector y sus cadenas productivas particulares. Ello se logra por la vía de trabajar el Indicador de Competitividad Estratégica (ICE) desarrollado por nosotros, en su acepción más agregada, por subsectores; y el ICE general, para todo el sector conexo a la industria petrolera, petroquímica y de procesos. Trabajamos esos resultados conjuntamente con un análisis detallado de la «Taxonomía» de las empresas, incluso se definen elementos clave de los programas de desarrollo susceptibles de aplicar a cada grupo de la taxonomía. Este artículo es escrito por Arnoldo Pirela y Pablo Testa, e incluye detalles metodológicos del diseño del ICE.

Queremos advertir que, como todos los artículos son resultados relativos a un trabajo específico de investigación, usando la misma base de datos, consideramos pertinente y para evitar muchas repeticiones, presentar la bibliografía correspondiente a todos los trabajos, unificada al final de la revista y no en cada artículo por separado.

Finalmente, queremos reconocer en el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT) la fuente principal del financiamiento del estudio de donde se derivan los trabajos aquí publicados. También agradecemos a la Cámara Petrolera de Venezuela (CPV) y en especial a sus empresas afiliadas por la valiosa colaboración en el desarrollo de la investigación; así como también a la directiva y demás personal de su Programa «Visión de País Petrolero. Igualmente nuestro reconocimiento a la Alianza Empresarial Petrolera, su Presidente Ing. Miguel Bocco y Secretario Ejecutivo Dr. Edgard Capdevielle, a todas las cámaras y otras instituciones afiliadas (Cámara Venezolana de la Construcción, Asociación de la Industria Metalúrgica y Metalmecánica, CONINDUSTRIA, Cámara Venezolana de Consultores, Asociación de Fabricantes de Productos Químicos (ASOQUIM), y Cámara de Industriales Metalúrgicos de Guayana), a VEPROX, FEDECAMARAS y PDVSA.

Lamentamos no poder mencionar todas las personas que en cada una de esas instituciones dedicaron esfuerzos en beneficio de este estudio. Todos ellos contribuyeron de una forma u otra, particularmente en el levantamiento de la información necesaria, en un país cuya cultura de la información hace extraordinariamente difícil y tediosa la tarea.

De especial manera queremos reconocer el apoyo, los aportes intelectuales y el tiempo de muchos empresarios de este sector conexo a la industria petrolera, petroquímica y de procesos. Muchos de ellos, por encima de la lucha diaria por mantener vivas sus empresas en medio de un contexto particularmente adverso, nos brindaron su apoyo y aliento. Personalizamos ese agradecimiento que debemos a todos en el Ing. Elio Burguera, Presidente de la empresa ELECTBUS, CA, quien fuera Presidente de «Visión de País Petrolero” y Vicepresidente de la CPV. Apreciamos no sólo su apoyo y estímulo directo en la realización de la investigación, sino la claridad de sus conceptos y opiniones, las cuales han ayudado notablemente en el desarrollo del contenido de esta investigación y en el Benchmarking que estamos adelantando con las empresas del sector.

Unas últimas palabras a nombre de todo el personal de LIA-CENDES.

Queremos dedicar estos trabajos a la memoria de NICOLAS TORRES: al ser humano de profunda sensibilidad, al amigo confiable, al compañero solidario y al profesional de excelencia.

Arnoldo Pirela
Coordinador general.
Laboratorio de Innovación y Aprendizaje (LIA).
CENDES-UCV.

https://www.revistaespacios.com/a00v21n03/00002103.html

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